はじめに
こんにちは、カケハシでHoE(Head of Engineer)をやっている小田中です。2023年10月に入社してから、はや2年。「日本の医療体験をしなやかにする」を実現するための濃密な日々は自分自身を大きく成長させてくれている、と日々実感しています。今年のアドベントカレンダーでは、「マネージャーがボトルネックにならないチームづくり」をテーマに筆を執りました。
エンジニアリングマネージャーに求められること
カケハシでは、エンジニアリングマネージャー（以下、EM）に期待することをCTOのゆのんさんが言語化してくれています。
- 正しい方法で短期的な事業成果を追求する
- チームの活動に明確な意思決定を行う
- チームの活動を説明できる状態を保つ
- Disagree and Commitの姿勢で臨む
- 属人化を避け、仕組みで解決する
- 個人の強みを引き出して活かす
- パフォーマンスについて明確なフィードバックを行う
どれも、EMにとって大切な行動です。そして、全てを1人の人間が高いレベルで遂行するのはハードルが高いものでもあります。
中には相反する要素もあります。たとえば、「正しい方法で短期的な事業成果を追求する」と「属人化を避け、仕組みで解決する」。純粋に短期的成果のみを追い求めると、今その仕事をやりきることができる人にばかりお願いすることになるため属人化を助長します。一方で、かなりの短期間でコミットメントが求められる状況で属人化排除のための冗長性担保を高い優先順位においていると、期待するスピードが出ないことが起こり得ます。
期待の多さがEMをボトルネックにする
期待されていることがそもそも多い。中には、相反する要素に対して落としどころを見つける必要があることもある。この状況はEMの負荷上昇を招きます。負荷が上がったEMはボトルネックとなり、現場のスピード感に影響を与えていきます。
私の場合、今年はHoEとしてSCM(Supply Chain Management)組織を統括しながらいくつかのチームのEMを兼務している状態で、すべてのマネジメント業務を1人でこなそうとすると容易にボトルネック化していく状況でした。
- HoEとしては、全社最適の観点で組織を捉え、中長期的にバリューを創出するための人員計画や技術投資の検討に集中したい
- 個別のチームのEMとしては、チームメンバーの潜在能力を引き出す・チームワークを発揮するようなコミュニケーション設計に力を割きたい
- 目の前で発生しているインシデントやその背景にある構造的な技術課題へのアプローチが必要
それぞれ観点が異なるミッションであるためコンテキストスイッチが大きく発生しますし、そもそも全てに深く入り込むことは、時間的にも体力的にも難しいという現実があります。そして、これらのタスクを「マネージャーが持っている」という形のままにしておくと、タスクがスタックしていってしまいます。
これは組織やチームの動きが停滞することを意味するため、マネージャーがタスクを持ち続けることは中長期的にみて致命的な課題となるリスクがあります。僕は、いい組織やチームを作りたい。だから、そのリスクを放置せず解決していきたいのです。
では、ボトルネックを解消し、かつなされるべきマネジメントがなされるためにどうすればよいかというと、「マネジメントの機能をメンバーにも分散する」というアプローチが有効です。
EMへの期待を分解する
前述の、カケハシにおけるEMへの期待をあらためて確認します。 どれもEMが行うべき行動ですが、それの実行を具体的に行うには、ここからさらに作業を分解していくことになります。そうすることで、メンバーがマネジメント機能を実行できるようになります。ここでは2つの期待を例にとってどのように分解、移譲したかを紹介します。
チームの活動に明確な意思決定を行う
意思決定を行うためには、チームを取り巻く状況の把握など情報収集が重要です。この情報を、全てEMが主体的にとりにいくのはかなり骨が折れる作業です。ですが、以下のような仕組みがあると「自動的にEMに情報が集まってくる」状況をつくることができます。
- 定量的なメトリクスの収集と観測
- AWSコスト推移のウォッチ
- Datadogでの各指標の確認
- リリース頻度
- インシデント発生頻度
- 定性的な情報・状況の収集
- テックリードとのLeader's Sync
メトリクスについては、EMに限らずエンジニアにとっても知っておきたい情報です。AI在庫管理チームではDatadogやSentryのダッシュボードをみんなで確認する、という場を毎日設けているのですが、そういった場があることでメトリクスを見ることが自然と習慣化されています。（私がチームにジョインする前からの習慣で、とてもよい取り組みだと感じています）
ものすごく当たり前のことではあるのですが、これらの指標を計測する、そして計測するだけでなく定期的に観察することで意思決定の方向性が浮き彫りになっていきます。そして、意思決定に足る情報が揃っていると、 メンバーからの提案を適切に評価し、採用できる という大きなメリットがあります。
また、定性的な情報については、数値としてはあらわれていないけれどもメンバーが抱えているモヤモヤ、放っておくと大きな問題になる兆候などをキャッチすることに役立ちます。週に1度、チームのテックリードたちと「今、チームで何が起こっていると感じていますか？」を分かち合う場は問題が小さいうちにキャッチし対策を打つための絶好の場になっています。
今期、私が所属するチームの一つであるAI在庫管理チームでは、徹底したAWSコスト削減に取り組んでいました。このとき、チームのエンジニアがコミットメントするのはもちろんですが、AWSコスト削減に強みをもつDELTA社に多大なるご協力をいただきました。
プロダクトの利用規模拡大に伴って上昇したAWSのコストを削減したいという点については、意思決定することは容易でした。 そこに、DELTA社に協力いただくという意思決定は、メンバーからの提案があったからできたことです。コストは削減したい、けれどもチームの力は開発にフォーカスしたい。顧客への価値貢献を最大化しつつどのようにコストを下げて行くか？で悩んでいるときにメンバーが提案してくれて、様々なトレードオフを考慮したり実際にDELTAさんの話を聞く中で、「依頼することで事業推進とコスト削減を両立できる」という確信が得られ、意思決定に至りました。
もう一つあった今年のハイライトとしては、開発現場での生成AI活用の推進があります。
AI在庫管理チームでは、社内の他チームに先駆けてAI Only Week(手動でのコーディングを行わずAIコーディングのみで開発を進める実験)を試行するなど積極的に生成AI活用を推進してきました。2025年のエンジニア組織において生成AI活用を推進するのは当然といえば当然なのですが、高い品質やシステムの安定性が求められるカケハシのプロダクト開発においてどの程度導入するべきかについては慎重な判断が必要だったのも事実です。ここを思い切って推進できたのは、旗振り役になってくれたメンバーがどのような効果がでていてどのような課題があり、したがってどのように活用していくことが望ましいかを適宜共有してくれていたからです。
属人化を避け、仕組みで解決する
またもやAI在庫管理チームの話ですが、このチームではプロダクトへの品質要求に応えられるような開発プロセスを実現するため「品質向上ハンドブック」が作成されました。
PRD作成などいわゆる前工程から丁寧にプロセスが解説された素晴らしいコンテンツなのですが、品質向上や開発プロセス改善に馴染みのないメンバーからすると、いささか重厚に感じられるものでした。
マネージャーとしてはこのプロセスを浸透させたい。けれども現場からすると重量級に感じられ、手にとることのハードルが高い。どうしたものか…と悩んでいると、あるメンバーが「わからないところが多いので、みんなで読み合わせしませんか？」と提案し、実際に読み合わせを主催してくれました。
この読み合わせをきっかけにメンバーが開発プロセスに対してより主体的に関わるようになり、チームで当たり前に遵守するものになっていきました。
これは想像ですが、マネージャーである私が「読み合わせしましょう！」と呼びかけるより、1人のメンバーが読み合わせを企画したのが、主体的に個々人が落とし込むモチベーションにつながったんじゃないかなと思っています。
チームでマネジメント機能を分散する効果
EMに期待されている行動の一旦をチームが担うことには、様々なよい効果があります。
- 冗長性
- 即時性
- 多様性
- 自律性
- 将来性
ひとりのマネージャー以外でもある機能を担えることは冗長性の担保につながりますし、そのときに手が空いているメンバーが対応できるのであればそれは即時性につながります。当然、様々なバックグラウンドをもつメンバーが関わることで多様性が生まれますし、マネージャーにおまかせではなく自分たちでチームを推進するんだというマインドセットが自律性を育みます。そして、もしマネジメント業務を請け負うことにやりがいが見出されたのであれば、もしかしたら次世代のEM候補になるかもしれない、という将来性につながります。
もちろん、マネージャーが担っていた仕事を請け負うことになるので、単純に考えるとメンバーの負担が増えてしまう働きかけでもあります。けれども、現代を生きるエンジニアは、生成AIを相手に大なり小なりマネジメントを行っているはずです。マネージャーの仕事の一部を移譲してもらい、マネジメントスキルをキャッチアップしていくことは、大生成AI時代において必要なスキルを身につける絶好のチャンスでもあるのです。
このようにしてチームにマネジメント機能が分散されたマネージャーの手元には、マネジメントがスケールする仕組み・空気づくりやより中期的な戦略立案・行動への落とし込みなど抽象度・難易度が高い仕事が残ります。こういったタフな仕事に対してマネージャーが集中できる環境をつくることは、長い目でみると組織にとっても大きなメリットとなるでしょう。
チームが変化するために
ここまでに解説してきたように、状況を見える化する、メンバー主導で提案し行動してもらうといったことができるチームでは、マネジメント機能を分散することが可能です。
では、どうやったらこのようなチームに変化することができるのでしょうか。
ポイントとしては「目指す方向を明確にしつつ方法は任せる」「日頃からサインアップの文化をつくる」という点にあります。
目標を軸にした権限移譲
カケハシの開発組織では、目標管理手法としてOKRが採用されています。ここではOKRについては詳しく解説しませんが、AI在庫管理チームでは以下のようにOKRを設定していきました。
- 大枠の目指す方向はEMが示す
- どうやって目標を達成するかという具体はメンバーが決める
前述のAWSコスト削減も、生成AIの活用推進も、チームのOKRとして設定しているものでした。チームが目指す方向をシャープにすること、どうやって達成するかを考え実際に行動すること。ここをメンバーに移譲していました。AWSのコスト構造についても、チームの開発に対して生成AIをどう取り入れたらよいかの試行錯誤も、最前線にいるエンジニアのほうがマネージャーより詳細に把握しています。また、変化に対してもいち早く気づきます。だから、これらのOKRに関してメンバーに移譲しオーナーシップを発揮してもらったのは、チームが成果を生む観点でも非常によい効果をもたらしました。
そして、そのように「これをお願いしたい」とある程度の抽象度で渡したときに、自律的に成果までの道筋をつけてくれたのは、サインアップすることが文化として根付いていたからです。
サインアップの文化づくり
サインアップ。みずから手を上げ仕事をとりにいく。これが当たり前の状況をつくるには、下記のようなアプローチが効果的でした。
- 毎朝実施しているダッシュボード確認定例のファシリテーションを持ち回りにする
- スプリントレビューで質問を促す
- 何か作業が発生したときに、「◯◯さんお願いします」ではなく「誰かやってみませんか？」と、主体的に手が上がることを待つ
チームがサインアップ文化に慣れていない間は、「誰かやってみませんか」といっても気まずい沈黙が流れることがあります。ここは、「主体的な行動を期待している」ということを口酸っぱく伝え、メンバーが自分の意思で「よし、自分で手を挙げてみるか」となるのを根気強く待ちたいところです。そして、いざメンバーが手を挙げてくれたら、そのことへの感謝を伝え本当に期待している行動であることを伝えます。
こういった地道な活動が、だんだんとチームを主体的で自律的な存在に変化させていくのです。そういった変化を生み出すこと、それぞれの能力を引き出すことこそが、AI時代においてEMに求められる重要なスキルであると私は考えています。
おわりに
私が所属するチームで実際に行っている、マネージャーに依存しないチームとしてのマネジメントの仕組みづくりについて紹介しました。マネージャーがボトルネックにならず、チームメンバーそれぞれが主体的に動く自己管理型のチームは、自分たちで壁を乗り越えていくしなやかさをもっています。本稿が、そういったチームが増えていく一助になれば幸いです。
